Repetitionsfragen
1.Was verstehen Sie unter statistischer Qualitätskontrolle?
Antworten Sie in einem Satz.
2.Nennen und erläutern Sie die drei Schritte der
statistischen Versuchsplanung nach Taguchi.
3.Wie lautet der Leitsatz der Null-Fehler-Programme und
weshalb waren sie nicht erfolgreich?
4.Erläutern Sie das Pareto-Prinzip in einem Satz. Unter
welchem Begriff ist dieses Prinzip auch bekannt?
5.Führen Sie fünf charakteristische Eigenschaften eines
TQM-Konzepts auf.
Repetitionsfragen
6.Was ist mit Strukturqualität gemeint und wodurch wird sie
massgeblich beeinflusst?
7.Um welche drei Kundengruppen muss sich ein modernes
Qualitätsmanagement kümmern?
8.Nennen Sie fünf mögliche Nutzenaspekte eines Produkts oder
einer Leistung.
9.Was ist eine Positive und eine negative Diskonfirmation?
10.Was passiert gemäss Kano-Modell, wenn Basismerkmale
erfüllt oder nicht erfüllt werden?
Repetitionsfragen
11.Welche Auswirkungen hat die Kundenintegration bei einer
Dienstleistung?
12.In welche fünf messbaren Kriterien fasst das
Servqual-Verfahren die Dienstleistungsqualität zusammen?
13.Welche drei Dimensionen sind bei der Berechnung des
Zufriedenheitsindex zu berücksichtigen?
14.Welche fünf Lücken sind bei der Gap-Analyse zu
untersuchen?
15.Nennen Sie drei Nachteile der Ursachen-Wirkungs-Analyse
mittels Ishikawa-Diagramm.
16.In welche zwei Kategorien lassen sich die Metriken eines
Qualitätsmodells einteilen?
17Nennen Sie drei Beispiele für Prüfkosten.
18.Weshalb sollte eine konstruktive Qualitätssicherung bei
Dienstleistungen bevorzugt werden?
19.Welche Aufgaben gehören zur Qualitätsplanung?
20Erklären Sie den Unterschied zwischen Verfahrens- und Arbeitsanweisungen.
Repetitionsfragen
21
Was beschreiben Verfahrensprozessnormen? Nennen Sie ein
Beispiel dafür
22Wie heisst die Vertreterin der europäischen und
internationalen Normung in der Schweiz?
23Welche drei operativen Ziele stehen bei Six Sigma im
Vordergrund?
24Nach welchem Regelwerk der Normenreihe ISO 9000 kann sich
ein Unternehmen zertifizieren lassen und in welchen Kapiteln werden die
Anforderungen an ein QMS formuliert?
25Aus welchen acht Schritten besteht der KVP eines QMS
gemäss Normenreihe ISO 9000?
26.
Ordnen Sie in der folgenden Tabelle den einzelnen
Beschreibungen jeweils die entsprechende Dimension der Servqual-Methode zu
(Tangibles = A, Reliability = B, Responsiveness = C, Assurance = D. Empathy =
E):
Dimensionen
Beschreibungen Sichtbares Umfeld des Anbieters bzw. Annehmlichkeit des sichtbaren Umfelds wie z. B. äusseres Erscheinungsbild, Räumlichkeiten, Ausstattung etc. | |
Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeitenden, jedem Kunden die nötige Aufmerksamkeit entgegenzubringen. | |
Wissen, Höflichkeit und Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeitenden. | |
Fähigkeit des Anbieters, die versprochenen Leistungen auf dem versprochenen Qualitätsniveau zu erbringen. | |
Fähigkeit des Anbieters, auf individuelle Kundenwünsche einzugehen und diese zu erfüllen |
Antworten zu den Repetitionsfragen
1.Bei dieser Methode werden Stichproben entnommen und daraus
mithilfe statistischer Berechnungen auf die Anzahl fehlerhafter Teile in der
gesamten Produktion geschlossen.
2. systemdesign: Hier wird das zu entwickelnde System
entworfen und eine Entscheidung und Entscheidung über die einzusetzenden
Technologien und Komponenten getroffen.
Parameterdesign Hier werden die Parameter (Steuergrössen,
Einflussfaktoren) des
System so dimensioniert und optimiert, dass es gegenüber
Störgrössen möglichst unempfindlich
wird. Die idealen Sollwerte (= Zielwerte) der einzelnen
Parameter werden mithilfe der statistischen Versuchsplanung ermittelt.
Toleranzdesign: Hier werden ebenfalls mithilfe der
statistischen Versuchsplanung die Toleranzwerte für die Systemparameter
festgelegt. Dabei müssen die effektiven Auswirkungen der Parameter auf die
Funktion des Systems berücksichtigt werden. Wenn z. B. ein Faktor nachweislich
keinen grossen Einfluss auf die Systemfunktion hat, wird eine grosse
Toleranzbreite festgelegt. Dadurch können die Herstellungskosten gesenkt
werden.
3 Seite 17
«Doing it
right the first time>
In der Praxis konnten nur diejenigen Qualitätsprobleme
beseitigt werden, für die die Produktionsarbeiter zuständig waren. Für die
Fehleranfälligkeit und Qualität eines Arbeitsergebnisses Waren aber auch die
Produkt- und Prozessentwicklung von entscheidender Bedeutung. Weil die
Mitarbeitenden auf der operativen Ebene nur für einen Teil der Qualitätsfehler
verantwortlich gemacht werden konnten, hatten Appelle zu einem qualitätsbewussten
Verhalten wenig Erfolg.
4 Seite 17
Dieses Prinzip beschreibt das statistische Phänomen, dass
eine kleine Anzahl von hohen Werten einer bestimmten Menge mehr zum Gesamtwert
der Menge beiträgt als eine grosse Anzahl von tiefen Werten dieser Menge.
Pareto-Effekt oder 80/20-Regel
5 Seite 17
• Qualität orientiert sich an internen und externen Kunden.
externen Kunden
• Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte und
Dienstleistungen, sondern auf alle Aktivitäten des Unternehmens.
Qualität umfasst mehrere Dimensionen, die mithilfe
geeigneter Kriterien überwacht und gesteuert werden.
Qualitätsverbesserung wird zum zentralen und ständigen
Managementauftrag.
Qualität wird von oben nach unten durchgesetzt (Top-down-Ansatz).
Zur Fehlervermeidung werden Präventivmassnahmen ergriffen.
Wichtige Qualitätsaspekte werden umfassend ausgebildet und
geschult.
6 Seite 35
Die Strukturqualität bezieht sich auf die strukturellen
Eigenschaften einer Organisation, d. h. auf die zeitliche, räumliche sowie
mengenmässige Anordnung der Aufgaben, Aufgabenträger Sachmittel und
Informationen. Die Strukturqualität wird massgeblich durch die personelle und
finanziellen Ressourcen bestimmt, die für die Produktherstellung oder Leistungserbringung
notwendig sind. Dazu gehören insbesondere die Ausbildung und Qualifikation Mitarbeitenden,
die infrastrukturelle Ausstattung sowie die zur Verfügung stehende den Mittel
und die Form der Finanzierung
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Um die externen Kunden als Interessenten oder Käufer eines
Produkts bzw. einer Dienstleisung.
Um die internen Kunden als Glieder des Kunden als Glieder
des unternehmerischen Wertschöpfungsprozesses.
Um die Anspruchsgruppen mit verschiedenen Interessen im
näheren und weiteren verschiedenen Umfeld des Unternehmens
8.Funktionalität, Wirtschaftlichkeit, Zeitgewinn, Ästhetik,
Image, Persönliches Wohlergehen
9.Wenn die Erwartungen eines Kunden mehr als erfüllt
(übererfüllt) werden, ergibt sich eine positive Diskonfirmation. Wenn die
Erwartungen eines Kunden nicht erfüllt (untererfüllt) werden, ergibt sich eine
negative Diskonfirmation.
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Erfüllte Basisanforderungen führen nicht zu einer
Kundenzufriedenheit, sondern vermeiden lediglich Unzufriedenheit.
Nicht erfüllte Basisanforderungen können beim Kunden zu
starker Enttauschung und zu exte remer Unzufriedenheit mit dem Unternehmen
insgesamt führen.
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Die Integration des Kunden in den Wertschöpfungsprozess
setzt besondere Kompetenzen im Umgang mit Kunden voraus. Stärker als in der
industriellen Produktion muss bei jeder Dienstleistung der Qualitäts- und
Servicegedanke von den involvierten Mitarbeitenden gelebt werden. Dies
erfordert entsprechende mitarbeiterbezogene Massnahmen:
• Soziale Kompetenzen und Serviceorientierung sind wichtige
Kriterien bei der Mitarbeiterauswahl.
• Soziale Kompetenzen
und Serviceorientierung der Mitarbeitenden werden fortlaufend
ausgebildet.
• Soziale Kompetenzen und Serviceorientierung der
Mitarbeitenden werden gefördert (z. B.
durch Anreizsysteme, regelmässige Feedbackgespräche).
• Die Mitarbeitenden werden
in den Aufbau und die Entwicklung des Qualitätsmanagements mit einbezogen (z.
B. via Qualitätszirkel).
• Die Mitarbeitenden tragen eine persönliche Verantwortung
für die Dienstleistungsqualität.
12.
Kategorie |
Bedeutung |
Tangibles |
Sichtbares
Umfeld des Anbieters bzw. Annehmlichkeit des sichtbaren Umfelds wie z. B.
äusseres Erscheinungsbild, Räumlichkeiten, Ausstattung etc. |
Reliability |
Fähigkeit des
Anbieters, die versprochenen Leistungen auf dem avisierten Niveau zu
erfüllen. |
Responsiveness |
Fähigkeit des
Anbieters, auf spezifische Wünsche des Kunden einzugehen und diese zu
erfüllen. |
Assurance |
Wissen, Höflichkeit
und Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeitenden. |
Empathy |
Bereitschaft
und Fähigkeit der Mitarbeitenden, jedem Kunden die nötige Aufmerksamkeit
entgegenzubringen. |
13 Seite 54
• Bewertungsmerkmal (z. B. Zuverlässigkeit,
Leistungskompetenz, Einfühlvermögen)
• Merkmalsausprägung (z. B. von völliger Zufriedenheit bis
zur völligen Unzufriedenheit)
• Merkmalsintensität (z. B. von vollkommen unwichtig bis
sehr wichtig)
14 Seite 54
Gap 1: Abweichung zwischen den tatsächlichen
Kundenerwartungen und den vom Management wahrgenommenen Kundenerwartungen.
Gap 2: Abweichung zwischen den vom Management wahrgenommenen
Kundenerwartungen und deren Umsetzung in Spezifikationen der Servicequalität.
Gap 3: Abweichung zwischen den Spezifikationen der Servicequalität
und der tatsächlich erstellten Leistung.
Gap 4: Abweichung zwischen tatsächlich erstellter
Dienstleistung und der an den Kunden gerichteten Kommunikation über diese
Dienstleistung.
Gap 5: Abweichung zwischen den Erwartungen an die
Dienstleistung durch den Kunden und der tatsächlich wahrgenommenen
Dienstleistung
15 Seite 54
Bei hoher Komplexität wird das Diagramm schnell
unübersichtlich.
Die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Ursachen können
nicht erfasst bzw. dargestellt werden.
Bei seriösem Vorgehen ist diese Methode sehr aufwendig.
Die Stärke der Methode liegt in der Problemanalyse und nicht
in der Fehlerbehebung.
16 Seite 54
Metriken, die für die Kontrolle und Steuerung der
Leistungserstellung (Produktion, Fertigung, Entwicklung, Dienstleistung)
verwendet werden.
Metriken, die für die Kontrolle und Steuerung der
Ergebnisqualität (Produkte, Zwischenprodukte) verwendet werden
17 Seite 69
• Wareneingangsprüfungen
• Fertigungsprüfungen
• Prüfmittel
• Audits (Vorbereitung und Durchführung)
• Laboruntersuchungen
18 Seite 69
Mangelhafte Dienstleistungen können beim Leistungsempfänger
existenziell bedrohliche Kosten verursachen (z. B. eine falsche Beratung) oder
Auswirkungen haben, die ggf. mehr rückgängig zu machen sind (z. B. eine falsche
Zahnbehandlung oder ärztliche Diagnose). Fehlerkosten haben zudem die
unangenehme Eigenschaft, dass sie im Verlauf des Wertschöpfungsprozesses
sprunghaft ansteigen.
19 Seite 69
Qualitätsmerkmale festlegen
Massnahmen zur Erreichung der Qualitätsziele definieren
Ressourcen zur Umsetzung der Massnahmen ermitteln
Ergebnisse der Qualitätsplanung dokumentieren
20 Seite 69
Verfahrensanweisungen sind allgemein gültige Richtlinien und
Vorschriften, die festlegen, wie in bestimmten Situationen vorzugehen ist. Sie
werden unabhängig vom einzelnen Anwendungsfall durch eine Prozessbeschreibung
dokumentiert.
Arbeitsanweisungen umfassen alle Handlungsanweisungen für
einen einzelnen Anwendungsfall. Sie beschreiben alle Arbeitsschritte und
Regeln, die bei der konkreten Anwendung der Verfahrensanweisungen zu beachten
sind.
21 Seite 85
Diese Normen beschreiben qualitative Anforderungen an
Abläufe, Tätigkeiten, Prozesse oder Verfahren mithilfe von Merkmalen und
Werten. Beispiel: Normenreihe ISO 9000:2000 ff. für die Implementation eines
Qualitätsmanagementsystems.
22 Seite 85
Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV)
23 Seite 85
• Verringerung der Variation
• Verkürzung der Durchlaufzeit
• Erhöhung des Nutzungsgrads der Betriebsmittel
24 Seite 85
ISO 9001:2008
• Verantwortung der Leitung
•Management von Ressourcen
•Produktrealisierung
• Messung, Analyse und Verbesserung
25 Seite 85
25. Enordernisse und Erwartungen der Kunden und anderer
interessierter Parteien ermitteln
2. Qualitätspolitik und Qualitätsziele der Organisation
festlegen
3. Erforderliche Prozesse und Verantwortlichkeiten
festlegen, um die Qualitätsziele zu
erreichen
4.Notwendige Ressourcen festlegen und bereitstellen, um die
Qualitätsziele zu erreichen
5. Methoden und Techniken einführen, um die Wirksamkeit und
Effizienz der Prozesse zu
messen
6. Messmethoden und -techniken anwenden
7. Massnahmen und Mittel zur Verhinderung von Fehlern und
zur Beseitigung ihrer
Ursachen festlegen
8. Prozess zur ständigen Verbesserung des
Qualitätsmanagementsystems einführen und anwenden