ＳＭ fragen und Anworten

 

1.Welcher Kompetenzart ordnen Sie die folgenden vier Beispiele zu?

A Vernetztes Denken

B Teamfähigkeit

C Innovationsfähigkeit

D Konfliktfähigkeit

A.    Methodenkompetenz B. Sozialkompetenz C. Selbstkompetenz D/ Sozialkompetenz

 

2. Sprechen die folgenden vier Führungskräfte in ihrer Aussage eher die Management- oder die Leadershipfunktion an?

A Regina: «Eine gute Führungskraft räumt die Stolpersteine bei der Zielerreichung möglichst früh aus dem Weg!»

B Jerome: «Nur durch klare Ziele und Vorgaben ist ein Team zu Höchstleistungen fähig!»

C Tiziana: «Eine charismatische Führungskraft ist ein Beziehungsmensch!»

D] Erwin : « C’est le ton qui fait la musique - so lautet mein Motto. Als Führungskraft präge ich den Zusammenhalt im Team mit meiner Einstellung und meinem Verhalten.»

A. Managementfunktion B. Managementfunktion. C. Leadership Funktion D Leadershipfunkion

Seite 21

3.Welches Menschenbild zeigen die folgenden Ergebnisse einer Führungskräftebefragung?

A] Ist zutiefst überzeugt davon, dass der Mensch sein Leben lang dazulernen und sich mit seiner Tätigkeit identifizieren will.

B] Hat die Erfahrung gemacht, dass Vertrauen zwar gut, Kontrolle jedoch besser ist.

 C] Führt mit «Zuckerbrot und Peitsche» (Redewendung für die Beeinflussung durch Belohnung und Bestrafung).

A. Theorie Y  . B. Theorie X . C.Theorie X

s.22

4.In den letzten Jahren hat sich das öffentliche Bild von Topmanagern verändert So werden einige unter ihnen heftig kritisiert, weil sie Wasser predigen und Wein trinken

Beschreiben Sie in maximal 5 Sätzen, inwiefern diese Kritik mit Werten zusammenhängt.

5. Hersey / Blanchard richten ihr Modell auf den Reifegrad bzw. die Entwicklungsstufe der geführten Person aus.

A. Weshalb wird bei der Entwicklungsstufe 2 der integrative Führungsstil empfohlen?

B. Nehmen Sie anhand des Reifegradmodells Stellung zur folgenden Aussage einer Führungsperson: Es schadet nicht, hie und da ins kalte Wasser geworfen zu werden.

6.In einem Unternehmen herrscht Uneinigkeit: Die einen sind für die vorgeschlagene Neuregelung der Arbeitszeiten, die anderen lehnen ein solches Arbeitszeitmodell ab und auch die Führungspersonen gehen mit dieser kontroversen Frage unterschiedlich um

Ordnen Sie die folgenden Beschreibungen einem Führungsstil im Managerial Grid zu.

A. Fabienne will nicht über die Köpfe ihrer Mitarbeitenden hinweg ein Arbeitszeitmodell auswählen. Dafür scheint ihr das Thema zu heikel zu sein. In der Teamsitzung diskutiert sie mit den Mitarbeitenden die Vor- und Nachteile der neuen Regelung gegenüber der alten. Sämtliche Einwände werden sorgfältig geprüft, bevor es zur gemeinsamen Entscheidung kommt.

B.Gregory findet ein gutes Einvernehmen unter den Mitarbeitenden am wichtigsten. Auf keinen Fall will er wegen eines Arbeitszeitmodells Spannungen im Team riskieren.

C. Monika kann dem Hin und Her in solchen Diskussionen wenig abgewinnen. Sie ist überzeugt, dass das neue Arbeitszeitmodell die bessere Lösung ist. Daher beschliesst sie als Chefin eine entsprechende Neuregelung in ihrem Führungsbereich

D Richard will nicht über das neue Arbeitszeitmodell befinden. Lieber überlässt er es seinem Team, sich für oder gegen die Neuregelung der Arbeitszeiten zu entscheiden.

A] 9.9-Führungsstil

B] 1.9-Führungsstil

c] 9.1-Führungsstil

D] 1.1-Führungsstil

 

7.Welchem Führungsstil im Kontinuum-Modell würden Sie die folgenden Aussagen zuordnen?

A] «Es ist wichtig, die Mitarbeitenden in die Problemlösung mit einzubeziehen und sie nach Lösungsvorschlägen zu fragen. Gemeinsam diskutieren wir solche Vorschläge; ich höre min sämtliche Meinungen an, die definitive Entscheidung muss aber bei mir bleiben.»

B] «Ich werde auch dafür bezahlt, dass ich klar entscheiden kann. Dazu gehört, dass ich meine Beschlüsse gegenüber den Mitarbeitenden überzeugend vertrete.»

C] «ich verstehe mich als Koordinatorin meines Teams.»

Es ist grundsätzlich schwierig, aufgrund einer einzigen Aussage eine Zuordnung zu einem bestimmten Führungsstil vorzunehmen. Möglich wären jedoch folgende Zuordnungen im Kontinuum-Modell:

Al Kooperativ oder auch partizipativ

B] Patriarchalisch oder auch konsultativ

C] Demokratisch oder auch delegativ

 

S.36

8. Hanspeter ist für seine strengen, präzisen Kontrollen bekannt. Für ihn gilt als Grundsatz. Nur ist das Beste ist gut genug!» Weder entgeht ihm, wer am Morgen wann bei der Arbeit eintrifft noch übersieht er die kleinsten Fehler bei der Ausführung von Arbeiten. Sofort greift er ein und äussert seine Kritik klar und unmissverständlich.

Wie beurteilen Sie Hanspeters Kontrollverhalten? Begründen Sie Ihre Beurteilung.

Mögliche Beurteilung: Hanspeter nimmt irrtümlicherweise an, dass die Arbeitsleistung und -qualität davon abhängt wie detailliert und genau er kontrolliert. Weniger wäre mehr, denn Hanspeters «Kontrollsucht wirkt bevormundend und ist somit demotivierend. Er erzieht die Mitarbeitenden damit zu unselbstständigen Mitarbeitenden, die darauf bedacht sind, keine Fehler zu machen, und sich dementsprechend auch nicht besonders engagieren.

9.Erklären Sie das Subsidiaritätsprinzip bei Entscheidungen. Machen Sie dazu ein konkretes Beispiel aus Ihrem Führungsbereich.

Aus Ihrem Praxisbeispiel muss hervorgehen, dass die betreffende Entscheidung von den Mitarbeitenden auf der dafür untersten möglichen Stufe getroffen wird. Beim Subsidiaritätsprinzip gilt, dass die übergeordnete Stelle nur jene Aufgaben selber erledigen soll, zu denen untergeordnete Stellen nicht in der Lage sind.

 

10.Nennen Sie drei Argumente für eine sorgfältige Planung im Führungsprozess.

Argumente für eine sorgfältige Planung:

Zeitgewinn bei der Umsetzung dank seriöser Vorbereitung Effizientere und effektivere Zielerreichung dank optimalem Ressourceneinsatz Besserer Überblick über laufende Aufgaben und Projekte Einfachere Priorisierung von Aufgaben / Leistungen.

11.Wie beurteilen Sie folgende Auftragserteilung? «Herr Meier, heute Morgen ist noch ein neuer Auftrag hereingeschneit. Schauen Sie ihn sich doch bitte einmal an.»

Mögliche Beurteilung:

Dieser Auftrag ist unklar und unvollständig. Weder weiss Herr Meier, was er genau zu tun hat, noch bis wann, wie usw. - Eine solche Auftragserteilung kann trotz ihrer Unklarheit dennoch genügen, falls es sich hier um ein eingespieltes Team handelt und Herr Meier ausreichend Erfahrung in der Auftragsbearbeitung hat und diese auch weitgehend selbstständig erledigt.

S.46

12.Nachfolgend finden Sie zwei Zitate. Beantworten Sie dazu die folgenden Fragen:

* Welche Motivationsinstrumente der direkten Führung werden angesprochen? .

*Inwiefern entspricht oder widerspricht das Zitat den in diesem Kapitel behandelten Erkenntnissen zur Mitarbeitermotivation?

 A Wenn man die Mitarbeiter am Profit teilhaben lässt, sind sie motivierter, gute Arbeit zu leisten.» (Lee lacocca, amerikanischer Topmanager, *1924)

B. Das Arbeiten ist meinem Gefühl nach so gut ein Bedürfnis als Essen und Schlafen.» (Wilhelm von Humboldt, deutscher Gelehrter und Staatsmann, 1767-1835)

A] Motivation durch Belohnung in Form von Geld bzw. individuellen Erfolgsprämien). Lee Lacoccas Aussage deckt sich mit der Theorie von Maslow, wonach die Aussicht auf eine Befriedigung der eigenen Bedürfnisse (nach geldmässiger Belohnung) motivierend wirkt. Im Gegensatz dazu widerspricht sie der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, wonach Geld einen Hygienefaktor darstellt, der nicht motivierend wirkt, sondern lediglich die Unzufriedenheit zu verringern vermag.

B] Kein spezifisches Motivationsinstrument, aber das natürliche Bedürfnis des Menschen, Leistungen zu erbringen. Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg nennt als ersten Motivatoren das Erleben der eigenen Leistungsfähigkeit. Laut der Bedürfnispyramide von Maslow deckt die Arbeit verschiedene menschliche Bedürfnisse ab: Sicherheitsbedürfnisse, Kontakt und soziale Bedürfnisse, Anerkennungs- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse,

 

13.Erklären Sie anhand eines eigenen Beispiels den Unterschied zwischen der positiven Motivationsdynamik und dem Teufelskreis der Demotivation.

 

An Ihrem Beispiel sollte der folgende Unterschied erkennbar sein:

Positiver Motivationszyklus: Eine sich verstärkende Wirkung wird erzielt, wenn von der Führungsperson eine positive Erwartung ausgeht. Sie ermutigt die Mitarbeitenden, die daraufhin die Aufgaben erfolgreicher bewältigen und ihr Selbstvertrauen stärken können. Der Erfolg gibt der Führungsperson in ihren positiven Erwartungen Recht. Negativer Teufelskreis der Demotivierung: Hier wird ebenfalls eine sich verstärkende, aber negative Wirkung erzielt, indem die Führungsperson eine negative Erwartungshaltung mitbringt. Sie traut den Mitarbeitenden wenig zu, verhält sich dementsprechend vorsichtig und kritisch, was bei den Mitarbeitenden zu Frustrationen führt. Sie erledigen ihre Aufgaben nur halbherzig und mit weniger Selbstvertrauen. Der Misserfolg gibt der Führungsperson in ihren negativen Erwartungen Recht,

 

14.Manche Führungspersonen klagen über fehlende Motivation bei ihren Mitarbeitenden: «Wenn man nicht alles selber macht ...) Widerlegen Sie diese Aussage mit stichhaltigen Argumenten.

Mögliche Argumente gegen die Aussage sind:Positive Erwartungen an die Mitarbeitenden führen zu besseren Resultaten (Motivationszyklus). Verantwortungsvolle Aufgaben richtig delegieren führt zu einer Entlastung der Vorgesetzten und wirkt für die Mitarbeitenden motivierend (Motivationsinstrument Delegation). Interessante Arbeit und die entsprechende Verantwortung sind wichtige Motivatoren (Zwei-Faktoren-Theorie).

15.Beschreiben Sie in zwei bis drei Sätzen, weshalb es für die Motivation nebst der Leistungsbereitschaft auch noch die Leistungsfähigkeit und die Leistungsmöglichkeit braucht.

Die eigene Bereitschaft, etwas Besonderes zu leisten (Wollen), reicht nicht aus. Ich muss auch fähig sein, diese Leistung zu erbringen (Können), und brauche günstige äussere Umstände (Dürfen), damit ich die notwendige Zuversicht entwickle, ans Ziel zu kommen.

16

Ordnen Sie die folgenden Aussagen der zutreffenden Grundausrichtung gemäss dem Riemann-Thomann-Kreuz zu.

A] Aurelia kann mit den regelmässigen Teamsitzungen nicht viel anfangen. Sie beteiligt sich nicht gerne an langwierigen Diskussionen und empfindet diese als vertane Zeit.

B] Bruno bezeichnet sich als einen unverbesserlichen Optimisten. Er kann sich rasch entscheiden und ist den anderen immer einen Schritt voraus.

C] Einige Teammitglieder beneiden Claire um ihre Disziplin und ihre Zielstrebigkeit. Sie schätzt es sehr, bei der Arbeit auf sich alleine gestellt zu sein.

D] Dorian gilt als «Beichtvater» des Teams. Er geniesst grosses Vertrauen und wird gerne als Vermittler eingesetzt. E] Esther fühlt sich in chaotischen Situationen ausgesprochen unwohl; umso mehr schätzt sie die klaren hierarchischen Verhältnisse, die an ihrer jetzigen Arbeitsstelle herrschen.

16 Seite 57

Al Distanz

B] Wechsel

Ci Distanz

D] Nähe

El Dauer

 

17.Welcher Phase des gruppendynamischen Prozesses ordnen Sie die folgenden Ereignisse zu?

A] Die Gruppenmitglieder besinnen sich auf die Vernunft und beginnen gemeinsam, für alle tragbare Ziele zu definieren.

B] Es kommt zu heftigen Streitereien zwischen einzelnen Gruppenmitgliedern.

C] Die Gruppe entfaltet ihre volle Leistungsfähigkeit,

D] Man beschnuppert sich gegenseitig und weiss nicht so richtig, was man voneinander halten soll.

Aj Norming

B] Storming

C] Performing

Dj Forming

S58

18

Um welche Position in der Rangstruktur nach Schindler geht es bei den folgenden Beschreibungen?

A Kennt die Interessen der Gruppe sehr genau.

B Engagiert sich aktiv für die Gruppenleistung, will jedoch nicht im Mittelpunkt stehen

C] Stellt unbequeme Fragen und wird dadurch als Aussenseiter angesehen.

D] Er argumentiert nicht, sondern agiert.

A) Beta

B] Gamma

C] Omega

Dj Alpha

 

19

Welchen Arbeitsstil gemäss dem Team-Management-Rad verkörpern die Mitglieder dieses Viererteams?

Al Albert ist der Realist im Team. Er hält wenig von «Luftschlössern» und prüft daher die vorhandenen Ideen erst einmal auf ihre Praktikabilität und Markttauglichkeit hin.

B] Brigitte experimentiert gerne und ist die Ideenlieferantin im Team.

C] Ohne Claudes Bodenständigkeit und Durchhaltewillen würde es dem Team nicht gelingen, die Ideen zu verwirklichen.

D] Dorothea ist die «Frau im Hintergrund»; sie kümmert sich um alle administrativen Details.

19 Seite 58

A] Auswählender Entwickler

B] Kreativer Innovator

C] Systematischer Umsetzer

D] Kontrollierender Überwacher

S.66

20 Machen Sie je einen Verbesserungsvorschlag für die folgenden beiden Ziele:

A] Marcel hat sich folgendes Ziel gesetzt: «Mehr Zeit mit der Familie verbringen

B] Das als schlecht beurteilte Beispiel im Text: «Ich verbessere ab sofort mein persönliches Zeitmanagement.»

20 Seite 66

A] Es gibt verschiedene konkretisierungsmöglichkeiten für Marcels Ziel, wie z. B.:

• Ab sofort jeden Monat mindestens zweimal mit Karin zum Tanzen oder ins Kino / Theater /

Konzert gehen. • Jeden Samstagvormittag mit Sofie zum Kinderturnen gehen und Sebastian mindestens zu jedem zweiten Fussballmatch begleiten. Jedes Jahr zwei Wochen Sommerferien machen, ohne Arbeitsunterlagen mitzunehmen oder Anrufe bzw. Mails entgegenzunehmen.

B] Verbesserungsmöglichkeiten für das Ziel «Ich verbessere ab sofort mein persönliches Zeitmanagement» sind z. B.:

• Ab sofort sind bei Arbeitsbeginn jeweils zehn Minuten für die Tagesplanung gemäss der

ALPEN-Methode reserviert. Ab dem 1.3.20xx führe ich mein Zeitplanbuch vollständig, d. h. inkl. Aktivitätenliste und

Prioritätenbildung. • Meine Arbeitstage verplane ich ab sofort nur noch zu maximal 60% und halte 40% der

Arbeitszeit für Unvorhergesehenes frei.

21.Erklären Sie einem Kollegen in ein paar Sätzen, weshalb es im Zielvereinbarungsprozess regelmässige Abgleiche zwischen den vereinbarten Zielen und den erreichten Zwischenergebnissen braucht.

21 Seite 66

Regelmässige Abgleiche braucht es aus folgenden Gründen:

Unternehmen bewegen sich in einem dynamischen System. Womöglich werden vereinbarte Ziele hinfällig oder verändern sich, sodass Anpassungen in der Zielvereinbarung notwendig werden. Sich inzwischen als unrealistisch oder nicht erfüllbar erweisende Ziele müssen ebenfalls gestrichen bzw. angepasst werden. Zwischenbesprechungen dokumentieren den Arbeitsfortschritt und ermöglichen der Führungsperson, allfällige Fehlentwicklungen rechtzeitig zu korrigieren.

 

22.Beantworten Sie die folgenden Fragen von Führungskräften zum Einsatz von Mbo.

A] «Weshalb ist es wichtig, dass die Mitarbeitenden bei der Zielerfüllung frei in der Mittelwahl sind?»

B] «Kann ich mit meinem Mitarbeiter auch qualitative Ziele vereinbaren?»

C] «Warum wird im MbO empfohlen, dass die Vorgesetzte und der Mitarbeiter die Zielvorstellungen separat formulieren, bevor sie sich für das Zielvereinbarungsgespräch zusammensetzen?»

22 Seite 66

A.ie Zielvereinbarung legt fest, welches Endresultat erreicht werden soll, jedoch nicht, wie es erreicht werden soll. Die Mitarbeitenden werden zum selbstständigen Handeln motiviert und es liegt an ihnen, den Weg zum Ziel zu bestimmen und entsprechend Verantwortung zu übernehmen

B. Ja, qualitative Ziele können ebenfalls vereinbart werden. Wichtig dabei ist, einen entsprechenden qualitätsbezogenen Hilfsmassstab oder Leistungsstandard zu vereinbaren.

C.Die beiderseitige Formulierung legt die Zielvorstellungen offen und bietet eine Diskussionsgrundlage für die Vereinbarung. Dadurch erhöht sich die Identifikation mit den angestrebten Zielen.

 

S74.

23.Margot sagt: «Prioritäten setzen, schön und gut. Aber in meinem Fall funktioniert das nicht, weil alle meine Aufgaben gleich wichtig sind.» Was würden Sie ihr entgegnen?

23 Seite 74

Auf den ersten Blick mag es tatsächlich häufig scheinen, als seien alle Aufgaben gleichrangig, d. h., es fällt schwer, spontan Prioritäten zu setzen. Bei genauerem Hinsehen zeigt sich aber, dass man Aufgaben immer in eine Rangfolge bringen und / oder gegebenenfalls von anderen erledigen lassen (= delegieren) kann.

24.Erklären Sie einer Kollegin die hauptsächlichen Unterschiede zwischen der ABC-Analyse und dem Eisenhower-Prinzip. Stichworte genügen.

24 Seite 74

Die ABC-Analyse hilft bei der Entscheidung über die Wichtigkeit von Aufgaben: A-Aufgaben sind sehr wichtig, B-Aufgaben weniger wichtig und C-Aufgaben unwichtig.

Das Eisenhower-Prinzip beruht auf der Feststellung, dass man leicht unter den Druck gerät, dringende Aufgaben zu lösen, selbst wenn sie nicht besonders wichtig sind. Um sich dem Diktat der Dringlichkeit zu entziehen, wird jede Aufgabe in Hinblick auf Wichtigkeit und Dringlichkeit bewertet und entsprechend behandelt.

 

25.Prioritäten zu setzen, hat eindeutig Vorteile. Diese sind in diesem Kapitel nicht ausdrücklich aufgelistet. Stellen Sie deshalb die Vorteile der Prioritätenbildung in einer Liste zusammen.

25 Seite 74

Prioritäten zu setzen, hat u.a. folgende Vorteile:

• Wenn man immer zuerst an den wichtigsten Aufgaben arbeitet, muss man eine angefangene Sache nicht plötzlich abbrechen, weil einem etwas noch Wichtigeres einfällt. Man kann also in aller Ruhe an einer Aufgabe dranbleiben. Es ist schon im Vorfeld klar, welche Aufgaben von anderen erledigt werden können. Dadurch wächst die Wahrscheinlichkeit, dass sinnvoll delegiert wird, d. h., dass die richtigen Leute zur richtigen Zeit mit den richtigen Aufgaben betraut werden. • Selbst wenn man nicht alle Aufgaben erledigen konnte, die man sich für den Tag vorgenommen hatte, kann man sicher sein, zumindest die wichtigsten Aufgaben bewältigt zu

haben. • Erledigte Aufgaben von der Liste streichen zu können, wirkt motivierend.

 

26

Versuchen Sie, die folgenden Aussagen zu decodieren, also zwischen den Zeilen zu lesen.

A] «Eigentlich war ich mit meinem Lohn ganz zufrieden ...» (Anlässlich eines Austrittsgesprächs.)

B] «Ich bin doch nur das fünfte Rad am Wagen ...» (Reiseplanung unter Freunden.)

C] «Obwohl meine Agenda vollgepackt war, bin ich trotzdem hingegangen ...» (Ein Mitarbeiter zu seiner Vorgesetzten.)

D] «Bei mir darf nichts schiefgehen, beim Kollegen Looser hingegen ...» (Beim Bier zu einem Freund.)

26 Seite 89

Zwischen den Zeilen könnten die Aussagen wie folgt interpretiert werden:

A] Die Lohnfrage war für den Kündigungsentschluss nicht entscheidend. Offenbar gibt es aber andere, ausschlaggebende Gründe.

B] Persönliche Bedenken des Senders dieser Botschaft, dass er sich in der Gruppe nicht integriert fühlt. Auch möglich: Der Sender möchte eine Bestätigung abholen, dass er in der Gruppe willkommen ist.

C] Der Sender signalisiert, dass er eine Sonderleistung erbracht hat. Die Vorgesetzte soll diesen Umstand zur Kenntnis nehmen und Anerkennung dafür aussprechen (kann als Wunsch «zwischen den Zeilen» interpretiert werden).

D] Der Sender fühlt sich gegenüber seinem Arbeitskollegen nicht gleichwertig behandelt. Je nach Tonfall und Vorgeschichte könnte der Sender beim Empfänger verdeckt um Trost bitten.

 

27.Beschreiben Sie drei Beispiele zu möglichen Fehlerquellen im Kommunikationsprozess.

27 Seite 89

(Kommentar) Thre drei Beispiele sollten mindestens eines der folgenden Elemente des Kommunikationsprozesses widerspiegeln:

Der Sender codiert seine Botschaft nicht so, dass der Empfänger sie eindeutig decodieren kann. Auch kann es sein, dass der Sender sich undeutlich oder missverständlich ausdrückt (z. B. undeutliches Sprechen oder inkongruente Körperhaltung). Der Empfänger decodiert die Mitteilung nicht im Sinne des Senders. Dies führt zu Missverständnissen und Fehlinterpretationen. Die Sinneswahrnehmung vom Empfänger kann infolge Stresses, Antipathie oder persönlicher Betroffenheit eingeschränkt werden. Er hört bzw. sieht dann nur noch das, was er hören bzw. sehen will. Auch äussere Einflussfaktoren spielen eine Rolle. So kann z. B. eine Mitteilung nicht richtig übermittelt werden, weil der Lärmpegel zu laut war. Oder das diffuse Licht lässt die Interpretation der Mimik des Gegenübers nicht zu usw.

 

28.Wann entsteht im Gespräch eine Gewinner-Verlierer-Situation?

Wenn Al jemand versucht, die Meinung des anderen zu verstehen.

B] jemand versucht, die Meinung seines Gesprächspartners zu widerlegen.

C] jemand versucht, seine Meinung durchzusetzen.

28 Seite 89

Stellungnahme zu Gewinner-Verlierer-Situationen:

A] Nein, wenn es gelingt, den Gesprächspartner in einer Diskussion, die von gegenseitiger Akzeptanz getragen ist, zu überzeugen, liegt noch keine Gewinner-Verlierer-Situation vor.

B] Ja, hier handelt es sich um eine typische Gewinner-Verlierer-Situation, denn mit dem Abqualifizieren signalisiert der Gesprächspartner die Haltung «ich bin o.k. - du bist nicht O.K.n.

C] Ja, hier handelt es sich um eine typische Gewinner-Verlierer-Situation, denn mit der vorgefassten Meinung zeigt der Gesprächspartner die Haltung «ich bin o.k. - du bist nicht o. k.».

29.Weshalb werden nonverbale Signale als echter beurteilt als verbale Äusserungen?

29 Seite 89

Die verbale Kommunikation können wir direkt beeinflussen. So können wir uns z. B. in einem Streit bewusst zurücknehmen und uns entgegenkommend äussern. Die nonverbale Kommunikation ist auf Dauer weniger gut steuerbar; oft geschieht sie automatisch und ist dementsprechend unreflektiert. Nonverbale Signale entsprechen eher der inneren Einstellung und gelten deshalb als verlässlicher.

 

S.103

30.Beschreiben Sie den Unterschied zwischen «Aktivem Zuhören» und «Spiegeln» anhand eines Beispiels.

30 Seite 103

(Kommentar)

Ihr Beispiel sollte den folgenden Unterschied aufzeigen:

• Beim aktiven Zuhören handelt es sich um das einfühlsame Erfassen der Aussage inkl. der

Gefühlswelt des Gegenübers. • Die Technik des Spiegelns ist eine Weiterentwicklung des aktiven Zuhörens. Die erfasste

Botschaft wird zusammengefasst und in eigenen Worten zurückgespiegelt.

 

31 Ordnen Sie folgende Fragen der zutreffenden Frageform zu.

A] Wo warst du vor einer Stunde?

B] Bist du nicht auch der Meinung, dass hier eine Entscheidung längst fällig wäre?

C] Können Sie mir bitte eine konkrete Situation schildern, in der Sie die Führungsaufgabe als ausgesprochen schwierig empfanden?

D] Wie gehen wir nun konkret vor? E] Was halten Sie vom neuen Budgetierungsprozess?

F] Wollen Sie zuerst eine Pause machen oder möchten Sie sofort mit der Präsentation beginnen?

31 Seite 103

Al Offene Frage

B] Suggestivfrage C] Verhaltensorientierte Frage D] Konkretisierende Frage, auch richtungsweisende Frage E] Offene Frage F] Alternativfrage

 

32.Beantworten Sie die Frage einer Kollegin: «Weshalb braucht es für Metakommunikation Mut und Bereitschaft?»

32 Seite 103

Die Metakommunikation braucht Mut und persönliche Bereitschaft, weil wir dabei unsere Empfindungen und Gefühle offen und direkt mitteilen. Indem wir uns öffnen, sind wir auch verletzbarer bzw. angreifbarer. Im Weiteren bedingt die Metakommunikation eine Auseinandersetzung mit uns selbst: mit dem eigenen Kommunikationsverhalten, aber auch mit den Fremdbildern, die wir von den anderen Gesprächspartnern erhalten und die möglicherweise unser Selbstbild infrage stellen. Eine solche Konfrontation des Selbstbilds mit dem Fremdbild ist zwar ein sehr hilfreicher, oft aber auch ein schmerzhafter Prozess.

 

33.Beurteilen Sie bei zwei ausgesuchten Talkshows am Fernsehen, welche Fragetechnik die interviewende Person anwendet:

• Stellt sie vorwiegend offene oder geschlossene Fragen?

•Wechselt sie die Frageform häufig?

• Wie wirken sich die Frageformen auf das Gesprächsklima aus?

33 Seite 103

(Kommentar)

Ihre Analyse der beiden Fernseh-Talkshows könnte die folgenden Unterschiede aufzeigen:

Aufgrund offener Fragen antwortet die interviewte Person persönlicher und spontaner, als wenn hauptsächlich geschlossene Fragen gestellt werden. Der wechselnde Gebrauch von Frageformen verleiht dem Interview mehr Lebendigkeit und Tiefe. Es ergibt sich nicht einfach ein «Frage-Antwort-Spiel», sondern ein echter Dialog zwischen den Gesprächspartnern. Das Gesprächsklima wirkt angespannter durch geschlossene oder Suggestivfragen, lebendiger durch offene Fragen, direkter durch konkretisierende, reflektierende oder richtungsweisende Fragen.

S110

34.Begründen Sie in Stichworten, weshalb die folgen

A «Das ist typisch, immer reden Sie sich heraus! Sie können nie einen Fehler zugeben

B Ich verstehe deine Unsicherheit sehr gut und weiss, was es heisst, ins kalte Wasser zu springen.Nun, manchmal muss man da einfach durch

Sie in Stichworten, weshalb die folgenden Ruckmeldungen nicht korrekt

heraus! und weiss, was es heisst, ins kalte Wasser zu

34 Seite 110

Mögliche Kritik an den Rückmeldungen: A] Diese Rückmeldung ist nicht als Ich-Botschaft, sondern als rechthaberische, anklagende und verallgemeinernde Du-Botschaft formuliert.

B] Wohl drückt die feedbackgebende Person ihr Verständnis für die Unsicherheit aus, es fehlt jedoch eine klare Ich-Botschaft. Anstatt auf die Gefühle der feedbackempfangenden Person einzugehen, holt sie zu einer verallgemeinernden Aussage aus, die sie zudem auf sich selber bezieht. Ein solches Feedback hilft der feedbackempfangenden Person nicht weiter.

 

35

Welchem Quadranten des Johari-Fensters ordnen Sie folgende Aussagen zu

A Feedback einer Mitarbeiterin: «Ich habe beobachtet, dass Sie an Sitzungen ständig an den Manschettenknöpfen Ihres Jacketts zupfen, wenn Sie etwas Unangenehmes sagen mi - «Ach ja? Ich bin mir dessen überhaupt nicht bewusst gewesen ...

B. Feedback an einen Kollegen: «Wie gut du mich mittlerweile kennst! Ich bin dir für deine Unterstützung in dieser heiklen Führungssituation sehr dankbar. Ohne dich wäre ich voll ins Fettnäpfchen getreten!»

35 Seite 110

Al Quadrant B, blinder Fleck (mir selbst nicht bekannt, anderen bekannt)

B] Quadrant A, öffentliche Person (mir selbst bekannt, anderen bekannt) und Quadrant B (blinder Fleck)

 

36

Beurteilen Sie das folgende Kurz-Feedback auf seine Vollständigkeit: Sind alle vier Elemente korrekt wiedergegeben?

«Danke sehr für dein Grobkonzept zur internen Kommunikation! Ich finde, dir ist damit ein sehr guter erster Wurf gelungen. Dein Grobkonzept bildet wirklich eine systematische Grundlage für die Weiterarbeit. Besonders gefallen haben mir deine neuartigen Lösungsansätze für die effizientere Kommunikation in unserem Team. Einzig bei der Bedürfnisanalyse habe ich etwas einzuwenden: Meines Erachtens hast du darin noch nicht alle relevanten Interessengruppen berücksichtigt, wie z. B. die Personalabteilung und das Rechnungswesen. Ich empfehle dir darum, die Bedürfnisanalyse nochmals kritisch zu prüfen und zu vervollständigen ...

36 Seite 110

Dieses Kurz-Feedback ist vollständig und korrekt.

«Herzlichen Dank für dein Grobkonzept zur internen Kommunikation! Ich finde, dir ist damit ein sehr guter erster Wurf gelungen. Dein Grobkonzept bildet wirklich eine systematische Grundlage für die Weiterarbeit. (= Gesamt-Rückmeldung) Besonders gefallen haben mir deine neuartigen Lösungsansätze für die effizientere Kommunikation in unserem Team. (= Positive Beobachtungen) Einzig bei der Bedürfnisanalyse habe ich etwas einzuwenden: Meines Erachtens hast du darin noch nicht alle relevanten Interessengruppen berücksichtigt, wie z. B. die Personalabteilung und das Rechnungswesen. (= Negative Beobachtungen) Ich empfehle dir deshalb, die Bedürfnisanalyse nochmals kritisch zu prüfen und zu vervollständigen ...» (= Empfehlungen)

 

S.123.Repetitionsfragen

37 Erklären Sie in maximal drei Sätzen, was für Sie eine gute Präsentation ausmacht.

37 Seite 123

(Kommentar)

Mögliche Beschreibung einer guten Präsentation:

In einer guten Präsentation vermitteln der Inhalt, die präsentierende Person und ihre Präsentationstechnik (Rhetorik) einen professionellen Eindruck. Die inhaltliche Aufbereitung des Themas ist an die Zielsetzung, an das Zielpublikum und an das Zeitbudget der Präsentation angepasst. Mit ihren verbalen und nonverbalen Kommunikationsfähigkeiten und mit ihrer Ausstrahlung vermag die präsentierende Person das Publikum für das Thema und auch für sich einzunehmen.

 

38.Bei einer Einführungsveranstaltung für neue Mitarbeitende stellt der Produktionsleiter den Herstellungsprozess eines Firmenprodukts vor. Ganz begeistert von der neuen Produktionsmaschine erklärt er bis ins letzte Detail, wie die Maschine arbeitet und welche Vorteile sie gegenüber der alten Maschine aufweist.

Worauf hat der Produktionsleiter bei der Vorbereitung seiner Präsentation zu wenig geachtet?

38 Seite 129

Der Produktionsleiter ist sich nicht bewusst, dass die neu eintretenden Mitarbeitenden weder über seine Herstellungs- und Branchenkenntnisse verfügen noch sich dafür bis ins Detail interessieren. Er vergass, sich auf das Zielpublikum einzustellen und zu hinterfragen, welche Botschaft spannend, informativ und angepasst wäre.

 

39.Was unternehmen Sie am besten, wenn Sie mitten in Ihrer Präsentation den Faden verloren haben?

39 Seite 123

1.Wenn Sie beim Präsentieren den Faden verloren haben, fassen Sie das bisherige

Aussagen nochmals kurz zusammen. Sie gewinnen so Zeit und können sich selbst neu

orientieren.

2.Entspannen Sie sich bewusst und atmen Sie ruhig und tief durch.

3.Teilen Sie dem Publikum einfach mit, dass Sie den Faden verloren haben. Nichts wirkt entwaffnender als Ehrlichkeit und Offenheit.

 

40.Welchen Medieneinsatz empfehlen Sie für eine Präsentation von maximal 20 Minuten vor zwölf Teilnehmenden eines Quartiervereins zum Thema «Jugendarbeitslosigkeit - was bedeutet das für uns»?

S.142

41 Nennen Sie die drei typischen Merkmale eines sozialen Konflikts.

41 Seite 742

Die drei Merkmale eines sozialen Konflikts sind:

Ein Austausch (Interaktion) findet zwischen Einzelpersonen,

Gruppen oder Organisationen statt.

• Mindestens eine Partei empfindet eine starke Störung (Unvereinbarkeiten) in diesem Austausch

• Diese Partei sieht die Störung als ungerechtfertigte Beeinträchtigung.

 

42.Handelt es sich bei den folgenden Beispielen um einen heissen oder kalten Konflikt?

A. Zwischen zwei Nachbarn ist ein Streit über di nur noch über ihre Anwälte miteinander.

B. Ihre Teilnahme an den Teamsitzungen beschreibt Tamara so, «Ich habe es längst aufgegeben, etwas zu sagen. Es nützt sowieso nichts!»

c. Zum wiederholten Mal beansprucht Noah ein Sitzungszimmer für ein Lieferantengespräch, ohne es vorher für sich reserviert zu haben. Kaum zurück im Büro kommt Sabine an seinen Platz «Wenn du es noch einmal wagst, mein Sitzungszimmer zu benutzen, werfe ich dich und deine Gäste eigenhändig raus!»

42 Seite 142

A] Kalter Konflikt. Die Nachbarn reden nicht mehr miteinander und «delegieren» den Konflikt an die Anwälte.

B] Kalter Konflikt. Tamara ist desillusioniert und unternimmt nichts mehr, um den Konflikt zu lösen.

C] Heisser Konflikt. Sabine konfrontiert Noah direkt.

 

43.Ordnen Sie die folgenden zwei Fallbeispiele einer Konfliktart zu.

Fallbeispiel A

Marius ist Lehrer an einer Berufsschule. An einer Teamsitzung entbrennt ein Konflikt, denn Marius weigert sich schon wieder, die Abmachungen bezüglich des Meldesystems einzuhalten. Erneut schildert er ausführlich seine persönliche pädagogische Werthaltung. Er könne deshalb Verfehlungen, wie z. B. das Zuspätkommen, nicht gemachte Hausaufgaben, oder das vom Fernbleiben vom Unterricht, den entsprechenden Klassenlehrern nicht melden. Er wolle nicht Richter über seine Schüler spielen, überdies hätte er diesbezüglich sowieso keine Probleme. Die Schulleiterin legt nochmals sachlich die Vorzüge des Meldesystems dar, die übrigen Teammitgelieder sind sichtlich genervt. - Nun steht Susanne auf und sagt: «Marius, ich habe es langsam satt, immer die gleichen Diskussionen zu führen, wir haben wirklich Wichtigeres zu besprechen! Das Team hat beschlossen und auch du hast dich daran zu halten!» Marius steht auf und verlässt den Raum. Kurz danach reicht er seine Kündigung ein.

Fallbeispiel B

Die Geschäftsleitung der Versicherungsgesellschaft Correcta AG bietet alle Aussendienstmitarbeitenden zu einer Weiterbildung auf. Es ist ihr zu Ohren gekommen, dass ein Agent m älteren Menschen unfaire Versicherungsverträge abgeschlossen hat, von denen die Kunde nicht angemessen profitieren können. Als Thema der Weiterbildung werden «ethische ur moralische Fragen im Aussendienst» genannt. Viele der Eingeladenen sind empört, dass zu einer solchen Weiterbildung aufgeboten werden, und weigern sich, daran teilzunehme

 

43 Seite 142

Konfliktarten:

A] Substitutionskonflikt, Normierungskonflikt

B] Herrschaftskonflikt, Normierungskonflikt

 

44. Ordnen Sie die folgenden Wahrnehmungen der zutreffenden Ebene des «Eisbergs» zu.

A. Ich ärgere mich immer wieder über den falschen Ehrgeiz meines Arbeitskollegen.

B] Ich fürchte, auf Ablehnung zu stossen, wenn ich die bisherigen Arbeiten in unserem T kritisiere.

C] Ich lege meinen Standpunkt offen dar und begründe ihn mit Argumenten.

D] In unserem Team kommt es nicht gut an, wenn sich jemand in den Vordergrund und sich besonders profilieren will.

44 Seite 142

A] Beziehungsebene

B] Beziehungsebene

C] Sachebene

D] Beziehungsebene

 

S.143

45.Welcher Konfliktstil kommt hier zum Ausdruck?

Al Lernende zu ihrem Berufsbildner: «Wenn Sie mich wieder zum Kaffee-Einkaufen schicken, melde ich das der zuständigen Behörde!»

B] Hanspeter hat immer häufiger Probleme mit seiner Lebenspartnerin. Er verbringt deshalb seine Freizeit vermehrt im Fussballclub.

C] Rosanna gilt als eine sehr zuverlässige Mitarbeiterin. Wenn wieder einmal eine «Feuerwehrübung» ansteht, hilft sie immer mit. Rosanna meint dazu: «Lieber verschiebe ich einen netten Abend mit Freunden, als wochenlangen Ärger mit dem Chef zu riskieren ...

45 Seite 143

A] Eigene Absichten durchsetzen, Drohung

B] Konflikt nicht wahrhaben, vermeiden, verdrängen

C] Nachgeben um den lieben Frieden willen

 

46.Auf welchen Konfliktstil treffen die folgenden Äusserungen zu?

A] Vor- und Nachteile gegeneinander abwägen

B] Opportunismus

C] Verzichten

D] Vorbeugen

E] Macht ausüben

Erklären Sie anhand des folgenden Fallbeispiels Fall Beispiels in einfachen und verständlichen Worten, worum es bei den vier Hauptfaktoren des Harvard-Konzepts geht.

46 Seite 143

A] Kompromiss aushandeln

B] Nachgeben um den lieben Frieden willen

C] Kompromiss aushandeln

D] Gemeinsame Problemlösung

E] Eigene Absichten durchsetzen

 

47.Fallbeispiel

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Immer wieder kommt es in Ihrer Abteilung zu Reibereien, die sich um Fragen drehen, wie z. B.: Wann und wie lange darf das Fenster geöffnet bleiben? Darf man am eigenen Arbeitsplatz Radio hören? Dürften man am Arbeitsplatz auch warme Mahlzeiten eingenommen werden? Usw. - Sie haben sich entschlossen, etwas dagegen zu unternehmen, denn Sie sind überzeugt, dass solche Reibereien die Arbeitsleistungen des Teams beeinträchtigen.

47 Seite 148

• Probleme und Personen voneinander trennen: Auf der Sachebene geht es darum, für alle tragbare Verhaltensregeln am Arbeitsplatz zu treffen. Auf der Beziehungsebene ist beispielsweise zu klären, inwieweit sich die Beteiligten am unterschiedlichen Verhalten stören oder ob allenfalls andere, zwischenmenschliche Konflikte der tatsächliche Grund sind.

• Wichtig sind Interessen und nicht Positionen: Eine optimale Regelung für das Verhalten am Arbeitsplatz finden Sie nur, wenn Sie die Interessen hinter den Positionen erfassen und in Einklang bringen.

• Der Brückenschlag basiert auf Wahlmöglichkeiten: Sie müssen nach Sowohl-als-auch Lösungen suchen, die den Interessen aller Parteien Rechnung tragen.

• Objektive Entscheidungskriterien beiziehen: Die gemeinsam entwickelten Verhaltensregeln am Arbeitsplatz lassen sich nur dann umsetzen, wenn sie auf möglichst realistischen, objektiven und gemeinsam entwickelten Kriterien beruhen.

 

48.Drei Freunde tauschen sich über ihre Erfahrungen im Konfliktmanagement aus. Von welchen Voraussetzungen für ein erfolgreiches Konfliktmanagement sprechen sie?

A. Angela: «Ich bin überzeugt, dass unser Team an diesem Konflikt gewachsen ist. Wesentlich dazu beigetragen hat der gegenseitige Respekt. Niemand musste befürchten, ausgebootet zu werden.»

B] Boris: «Was mir am wichtigsten erscheint: die Bereitschaft aller, ihren Teil am Konflikt und an dessen Lösung mitzutragen.»

.C] Corinne: «Viele verwechseln Verständnis mit Einverständnis. Es geht darum, die Ansichten der Gegenseite zu begreifen, nicht darum, mit ihr übereinzustimmen.

48 Seite 148

A] Keine Gesichtsverluste und harte Verhandlungen, ohne die Gegenpartei anzugreifen

B] Verantwortungsbereitschaft aller Parteien und Lösungsansätze von allen Parteien C] Bereitschaft, sich in den Standpunkt der Gegenpartei einzufühlen